1/ Geen enkele groep of organisatie ontkomt aan de behoefte tot ranking en de nood aan leiderschap.

• Ranking is een systemische wetmatigheid: we willen in ‘een systeem’ de stichters kennen, we willen weten wie van de tweeling de oudste is en in een groep delen we een – veelal onuitgesproken – beeld van wie waar staat qua aanzien (en waarom). We ordenen de dingen om de wereld bevattelijk te maken. “Niet iedereen is even slim, mooi of sexy”, aldus auteurs Kramer & Braun. Line-ups (waarbij je in een bepaalde volgorde gaat staan) kunnen mooi zichtbaar maken hoe ranking speelt onder de waterlijn. Als mensen hun positie (als leider, als ancien, als lijsttrekker) niet pakken, werkt dat verwarrend. ‘Je positie pakken’ betekent gaan staan, én kunnen buigen. Power en love.
• In een systeem willen we weten wie er bovenop de berg staat. We willen leiders die ons inspireren, verantwoordelijkheid nemen en ons beschermen als er gevaar dreigt. Dat is een oeroude antropo-logica. De op gang zijnde vervlakking van ons klassiek hiërarchisch model doet de behoefte aan leiderschap niet verdampen. Integendeel. Zet ons in een groep, en we we kijken omhoog. Nieuwe organisatiemodellen die geënt zijn op principes van zelfsturing, autonomie en medezeggenschap dagen dit hiërarchisch leiderschap uit. ‘Own your rank’ wordt lastig als we stiekem naar iemand bovenaan de berg verlangen en tegelijk diegene op de top de leiderschapspositie niet gunnen (Want hey, we zijn toch allemaal gelijk?). Vlakke structuren blijken nastrevenswaardig in theorie en weerbarstig in de praktijk. Dat is omdat – in de woorden van de auteurs – de guilty pleasure om een leider te willen, blijft. En als die leider er niet formeel is, dan komt die er informeel. Met soms perverse effecten tot gevolg. (Over die guilty pleasures lees je onderaan meer.)
• Meer over systemische principes lees je in het boek ‘Systemisch wijzer’. Philippe Bailleur schrijft hier terecht hoe dit boek een prima basiswerk is voor wie met de onderstroom in teams en organisaties wilt werken.

2/ Sorry zeggen blijft een broodnodig ritueel.

• Ook/vooral nu we niet meer ’te biecht gaan’.
• Sorry zeggen is een kunst, en een kunde die je onder de knie kan krijgen.
• Dit boek van Harriet Lerner leert je er alles over. Het is de moeite waard.

3/ De liminale fase vraagt ongemaksdulding.

• De liminale fase is ‘Het Ondertussen’. De tijd waarin het ‘niet meer’ en het ‘nog niet’ is; de tussentijd waarin je niet meer het oude, en ook nog niet helemaal het nieuwe bent. Jij, je team, je organisatie, de wereld is ‘in between’, en route tussen rollen, toestanden of situaties in.  De liminale fase is een term geïntroduceerd door de Franse antropoloog Arnold van Gennep (1873-1957) in zijn boek ‘Les Rites de Passage’. Volgens Van Gennep zijn er drie fases waarin een rite de passage zich ontwikkelt: afscheiding, liminaliteit (transitie) en re-integratie. Liminaliteit staat voor grensovergang of drempel. In Het Ondertussen gebeurt veel en weinig tegelijk. Typisch is het gevoel van overgang, en vaak ook van vertraging, onduidelijkheid en onbestemdheid. Van oudsher kennen we liminale fases bij de instap naar een bepaalde leeftijdscategorie of subgroep. Daarbij horen vaak rituelen om de overgang (en het einde van de liminale fase) te markeren. Denk in onze cultuur aan een communie met de voorbereidende catechese; een vrijgezellenfeest en een huwelijk; dooprituelen van een paar weken onder studenten. In het boek The Corporate Tribe, de voorloper van Building Tribes, gaan dezelfde auteurs in op hoe de liminale fase in verre culturen ter harte wordt genomen en begeleid.
• Het ongemak in Het Ondertussen is iets om te koesteren. Opnieuw: dat klinkt goed in theorie, en is verdomd lastig in de praktijk.
• Ongemak is een fascinerend onderwerp. Deze SIOO-mensen schreven er een schitterende kettingbrief en zelfs een whitepaper ‘Sterk in ongemak’ over.

4/ De letter (van de wet) doodt de beweging.

• “Een organisatie is een noodzakelijk kwaad om dingen gedaan te krijgen.” Nou. Die zit.
• Dat wist Wouter Hart ook al. Daarom schreef hij het boek Verdraaide Organisaties, een vurig pleidooi om organisaties (terug) te enten op … hun bedoeling.
• Verandering gebeurt niet op papier, verandering loopt via relaties. Ziedaar het belang van het creëren van ‘virale groepen’ in verandertrajecten, met zij die anderen kunnen ‘besmetten’. Onder andere daarom werkt Schoolmakers bijna altijd met een regiegroep. De insteek van ‘verandering als virus’ is een argument pro sociale netwerkanalyse, waarbij je het sociaal kapitaal binnen een team/organisatie in kaart brengt. Boeiende materie om impactvolle interventies in verandertrajecten te ontwerpen.

5/ Een fusie is als een huwelijk.

• Het lijkt een evident en uniform contract, terwijl het in talloze vormen bestaat, en dus moeten we het over onze huwelijkse invulling hebben.
• Gelukkig schrijven mensen daarover. Esther Perel doet dat meesterlijk, bijvoorbeeld in dit boek over ontrouw.
• Building Tribes schets een geanimeerde analogie tussen een fusie en een huwelijk. Wie fusies begeleidt, stelt aldus Kramer & Braun best deze vragen:
  • Is het echte liefde of een verstandshuwelijk? Maw: wat zijn de motieven?
  • Is het eigen keuze of is het gearrangeerd?
  • Hoe strategisch of hoe toevallig is het huwelijk?
  • Is er gelijkwaardigheid of is het een overname?
  • Hoe en wanneer maken we het huwelijk bekend?
  • Wat te doen met de schoonfamilie die je erbij krijgt? (leveranciers, freelancers, lopende contracten, klanten, …)
  • Dowry of brideprice betalen? (Denk aan kapitaalinbreng – wie trouwt er ‘omhoog’ en wie ‘naar beneden’?)
  • Wie heeft de broek aan en wie beheert de huishoudpot?
  • Vanaf wanneer ben je verloofd?
  • Ga je voor samenwonen of voor een LAT-relatie?
  • Hoe maak je van twee totems één?
  • Ben je monogaam of polygaam?
  • Hoe slaap je met twee geloven op één kussen?
  • Geef je een feestje bij het jawoord?
  • Hoe kom je de wittebroodsweken door?
  • Wie is de juiste weddingplanner?
  • ….

Eén van de meest amusante stukjes in dit boek, gaat over onze tribale heimelijke genoegens (ja, die hebben we allemaal). Het zijn onze guilty pleasures die taboe zijn omdat ze ons minder verheven maken dan we willen zijn, of graag laten uitschijnen. Hiermee voegen de auteurs een stevige constructief-kritische noot toe aan de verheerlijking van ‘het moderne organiseren’ met zelfsturing, zelforganisatie en zelfregie als heersende (en/of wenselijke en/of haalbare) norm.

Lees even mee:
“Om open, inclusieve (werk)culturen te creëren moet je hard werken: verschillen uitspreken, comfortabel zijn met het niet-weten, ego’s aan de kant zetten, bereid zijn geraakt te worden door wat een ander zegt en leren omgaan met de angst voor verandering. Voor ons is werken in zwermen een prachtig ideaal, een mooie stip aan de horizon waar we ons volledig voor inzetten, maar… we zijn geen vogels, we zijn apen. En apen hebben nu eenmaal apenrotsen en territoriumdrang.”

Met andere woorden: als zoveel mensen effectieve samenwerking, rationele besluitvorming, deugddoende overlegmomenten en een waarderende werkcultuur willen, waarom blijkt dan in de praktijk dat we (onszelf) zo vaak saboteren door geroddel, elkaar de loef afsteken, statusduels, dubbele agenda’s en conflictvermijding? Omdat we de ideale wereld wel willen, maar onze basale menselijke behoeften in de weg zitten. Mensen ‘mensen’. Wij zijn emotionele wezens. Wij plegen bedrog, overspel en verraad. Hoe interessant ook: de biomimicry – de wetenschap over het vertalen van kennis van de natuur naar innovaties – kent grenzen. Wij mensen willen ergens bij horen, wij willen ons ego voeden en wij willen weten waar we aan toe zijn. Dit boek geeft met deze guilty pleasures ruimte aan deze soms onderbelichte stem: de wijze versie van onszelf wilt dat moderne organiseren wel, en tegelijk voelt de kleine mens in ons de drang om niet op elk moment, in elk levensgebied de meest mature versie van zichzelf te moeten zijn . Dat is niet pessimistisch, het is heerlijk realistisch en daardoor bevrijdend. Want niemand overstijgt zichzelf 24u op een dag, ook niet op de werkvloer.

Kortom: bouwen aan tribes in plaats van organisaties besturen. Dat is de slogan van dit boek. Het is een referentiewerk voor wie zich door de corporate antropologie wilt laten inspireren. Building Tribes is een vlot leesbaar, onderhoudend en kleurrijke publicatie vol etnologische wijsheden en levendige foto’s die je doen wegdromen naar exotische bestemmingen. Een nice-to-read voor al wie met een cultuurbril naar organisatieontwikkeling wilt kijken. Qua organisatiedesign blijf je eerder op je honger zitten. Om te leren over structuurontwerp van organisaties, ben je beter af met Van babel tot ontwerp van Seth Maenen. Wat mij betreft twee mooi complementaire boeken.

Enjoy the ride!

Saskia Vandeputte

Braun, D. & Kramer, J. (2018). Building Tribes. Reisgids voor organisaties. Amsterdam: Boom uitgevers/Management Impact.

Verdere info vind je bij de Academie voor Organisatiecultuur: https://academievoororganisatiecultuur.nl