SAMEN LEREN ALS UITDAGING
Laat ons beginnen bij het begin. Een lerende school is een fitte school. Wat bedoelen jullie daarmee?
Bert: “Je moet een school bekijken als een levend organisme, als levend systeem, zoals mensen. We gaan ervan uit dat je dan uitgeput kan raken. Dat zien we vaak in scholen omdat ze erg veel maar niet doordacht met verandering bezig zijn. Ze zich laten overspoelen door de verandering.
Denk aan het beeld van zo’n ratje dat in een molen draait: er is veel energieverlies maar je komt geen meter vooruit.
Dat is één manier waarop scholen met verandering bezig zijn: ze krijgen er geen grip op. Een ander type school laat de verandering overwaaien. Dat is de ‘we zien wel wat er gebeurt’ mentaliteit; eerder een kop-in-het-zand-strategie. Dan overkomt het je allemaal. Zo geraak je bedolven onder de vele verwachtingen en ontwikkelingen in en rond onderwijs. Dat maakt dat je op dat moment niet fit bent, maar uitgeput, uitgeblust, overspoeld. Als je naar een vitale school wilt gaan, namelijk een school die zelf controle uitoefent over waar ze naartoe gaat, dan kom je bij veerkracht uit. Dan is leren het antwoord. Als je als school leert, neem je een perspectief over wat op je afkomt en wat je zelf belangrijk vindt als school. Van daaruit maak je keuzes om vooruit te gaan. Zo heb je vat op de zaak. Leren is een mechanisme dat je fit houdt omdat je ervoor zorgt dat wat op je afkomt, ook verwerkt. Als je niet fit bent, overkomt het je, of ga je er als een blinde in rond. Verwerken betekent dat je het een plaats geeft, keuzes maakt, betekenis brengt. Als je er vat op hebt, kan je er ook sturing aan geven. Dat is niet hetzelfde als alles controleren. Maar een fit lichaam is getraind en blijft daardoor wel bewegen. Je valt niet stil, je zet wezenlijke stappen vooruit.”
Wat is het precies waarmee lerende scholen zich onderscheiden van andere scholen?
Bert: “Lerende scholen zijn in staat om écht te groeien. Ze willen evolueren, een bepaalde richting uitgaan.
Een visie hebben is een kernelement van een lerende school.
Die visie geeft trekkracht aan je ontwikkelproces. We zijn vandaag A, en we willen naar B. Omwille van die wens in B, nemen we acties om naar B te gaan. We komen ook veel scholen tegen die ofwel in de waan van de dag zitten en allerhande acties in allerlei richtingen nemen. Daardoor gaan ze niet vooruit, of zijn ze heel inconsistent. We zien ook scholen die verlammen, waar iedereen zomaar wat doet. In beide gevallen is er geen duidelijke richting, geen substantiële vooruitgang. Coherentie van beleid, scherpte in een ontwikkelplan, … dat maakt het verschil. Lerende scholen hebben een meerjarenbeeld: daar willen we naartoe, zo geraken we daar gefaseerd en deze opportuniteiten of bedreigingen liggen er.”
Jullie hebben het over actief, fundamenteel, diepgaand leren. Waaraan merk je dat een school op dat niveau aan het leren is?
Bert: “Elke school is in zekere zin lerend. Het grote verschil zit in het niveau waarop je leert. De meeste scholen zijn met operationeel leren bezig: de waan van de dag, concrete vraagstukken, korte termijn vragen. Een school die in het zogenaamde double of triple loop leren zit, stelt zich meer fundamentele vragen. Een voorbeeld uit een basisschool: ze stellen vast dat ze een warm hart hebben voor hun leerlingen, maar dat ze de eindtermen niet bereiken. Als je dan de fundamentele vraag stelt, dan kijk je naar wat je opdracht is als school. Waarvoor zijn we verantwoordelijk? Hoe moeten we onszelf heruitvinden om daar te geraken? Dat brengt gesprekken tot stand over hoe welbevinden of sociale achtergrond wel of geen excuus mogen vormen om een bepaald resultaat te verwachten van leerlingen. Het gaat om de essentie van je werking omgooien om samen vanuit een gelijkgerichte visie aan hetzelfde zeel te trekken. Ook als dat betekent dat je dingen moet doen die je misschien op het eerste zicht niet zo fijn vindt als leraar: doelgericht een strak schema aanhouden bijvoorbeeld, enorm veel structuur bieden, discipline vragen. Je gaat samen als team diepgaand je uitgangspunten, die tot op het niveau van waarden komen, in vraag stellen en de consequenties ervan dragen.”
Ook je persoonlijke positionering als leraar komt op tafel. Als je daar allemaal niet mag aankomen, dan blijf je in dezelfde logica zitten, en dan gaat er niets wezenlijk veranderen.
PERSOONLIJK MEESTERSCHAP
Jullie wijden een heel hoofdstuk aan persoonlijk meesterschap. Wat is dat? En wat is het belang ervan in het licht van een lerende school?
Bert: “Een school leert maar via de mensen in de school. Het is dus van belang dat al die mensen, van bestuurder over directeur tot leraar en secretariaatsmedewerker, persoonlijk tot leren komen. In het boek beschrijven we dat met het beeld van Peter Senge met de twee rekkers. Als je wilt leren, heb je één rekker die je bij wijze van spreken terugtrekt naar het verleden, naar wat je hebt en bent. En je hebt er één die je trekt naar de toekomst, naar waar je wilt zijn. Zo ontstaat er leerspanning tussen vandaag en morgen, waardoor je een behoefte om tot leren te komen in gang zet. Dat is de motor voor leren. Wat je vaak merkt, is dat mensen geen beelden hebben over waar ze zichzelf zien binnen twee jaar.
Dat toekomstbeeld van zichzelf als onderwijsprofessional is afwezig, flou of statisch (hetzelfde als vandaag).
Dan is er geen trekkracht naar de toekomst, en geen behoefte om te ontwikkelen. In het beste geval is er ontwikkeling van dag tot dag, maar niet fundamenteel (Waar wil ik naartoe? Waar wil ik anders/beter in worden?). Nog opvallend: niemand vraagt er naar. Het is geen voorwerp van gesprek, niet in leraarskamers, niet in gesprekken met de directeur.”
En persoonlijk meesterschap is dan net wel bezig met die persoonlijke ontwikkeling?
Bert: “Juist, en de wil en de houding om dat scherp te krijgen en serieus te nemen. En te zeggen: ik heb te leren, stappen vooruit te zetten en gepaste actie te nemen.”
Yves: “Bert, jij hebt het nu vooral over aspiraties en drijfveren. Op een iets minder diepe laag gaat het ook over je bewust zijn van je eigen mentale modellen. Hoe kijk ik naar de dingen? Besef ik dat hoe ik kijk, bepalend is voor mijn gedrag? En als ik ander gedrag wil stellen, dat ik dan andere opvattingen te koesteren heb? Dat betekent soms je echt andere eigen waarden en normen eigen maken.
Het beeld dat mensen over zichzelf hebben als leraar, is heel bepalend.
De opvatting ‘ik moet goed lesgeven’, is een heel andere opvatting dan ‘Ik ben mee Schoolmaker’, en mijn rol is meer dan enkel lesgever. Het laat je in de klas en op school heel andere dingen doen.”
Hoe ik het lees, kan je persoonlijk meesterschap sterk bevorderen door reflectie-in-interactie. Dat heb je nodig om je eigen mentale modellen uit te dagen. Zien jullie voorbeelden op scholen van hoe dit gebeurt?
Yves: “Te weinig. We komen vaak op scholen waar dit een onderbelicht aspect is van een goede werking.”
Bert: “Ik deel Yves zijn mening dat de kwaliteit van de (reflectie)gesprekken een groot aandachtspunt is in elk traject. Veel overleg in scholen is éénheidsworst. Ofwel heb je een briefing: iemand – vaak de directeur – staat vooraan en vertelt. Of je hebt een werkgroepvergadering die vrij operationeel is. Maar methodisch heb je weinig variatie. Wat is de betekenis van dit overleg? Wat willen we hieruit halen? Is dit een evaluatie? Zijn we iets aan het onderzoeken? Maken we persoonlijke reflecties over ons eigen functioneren?
Die verschillende overlegvormen ontbreken vaak in het arsenaal van degene die het overleg organiseert.
In het voorbeeld van de basisschool dat ik al aanhaalde, deden we bijvoorbeeld het gesprek op voeten**. Dat was supertof. Je krijgt fundamentele gesprekken. Je voelt dat het iets doet met mensen. Dat soort niveau wordt te weinig bereikt.”
Dat gaat over kwaliteit van gesprek.
Yves: “Het gaat ook over maturiteit van scholen. Ik denk dat scholen qua maturiteitsniveau niet heel erg hoog scoren. Individuen zijn op zichzelf en op hun klas gericht, eerder dan op de brede samenleving. In hoeverre zijn leraren mee met de wereld? Mensen zitten in de waan van de dag. Daar zijn allerlei redenen voor, maar het blijft wel een belemmering vormen voor die kwaliteit.”
HEFBOMEN VOOR EEN LERENDE ORGANISATIE
Het boek belicht zeven hefbomen om het leervermogen van een school te versterken. Die zijn mooi gevisualiseerd in een advance organizer, als zeven stevige takken van een fruitboom. Met welke hefboom creëer je wellicht de grootste impact?
Bert: “Samenwerken”
Yves:”Voor mij effectief schoolleiderschap, want dat maakt samenwerken mogelijk.”
Bert: “Ja, zo kom je natuurlijk altijd bij leiderschap uit ;-). Ik koos voor samenwerken omdat dat de meest simpele vorm is om de basis te leggen voor een lerende school.”
Over dat samenwerken. Wat helpt er om dat – gericht op samen school maken – waar te maken?
Bert: “Dan kom je terug op andere hefbomen. Alles houdt met elkaar verband.
Je overlegstructuur is één van de belangrijkste manieren om ervoor te zorgen dat die samenwerking in beweging komt: wie moet met wie praten, hoe, wanneer en met welk mandaat?
In scholen waar wij mee de gesprekken organiseren, zie je dat dat een ander soort overleg creëert. Maar het gaat verder: het is van belang om in de schoolstructuur te kijken hoe je de kwaliteit van het overleg hoog houdt. Want gewoon overleg installeren volstaat niet. Het gaat over competenties verwerven: mensen opleiden, structuur aanreiken over hoe je overleg inricht, … Voor cruciaal overleg maken we soms mee een draaiboek. Dat is een eerste stap, maar we ondersteunen soms nog iets te weinig. Een voorbeeld is wel een huddle die ik mee heb geïnstalleerd. De directeurs van die school begonnen op zondag last te krijgen van elkaar, omdat iedereen in het wilde weg begon te communiceren. Zo’n huddle is een kort, rechtopstaand vergadermoment. Tijdens het eerste lesuur overleggen ze zo over de planning, in een heel strakke regie. Zoiets gaat niet vanzelf. Het vraagt training. Maar dan blijft het ook hangen.”
Yves, vanwaar jouw keuze voor effectief schoolleiderschap als belangrijkste hefboom?
Yves: “Uit onderzoek merk je dat leiderschap ertoe doet. Tot nu toe werd altijd gesteld dat de leraar de grootste hefboom is voor leerwinst voor leerlingen.
Een groot meta-onderzoek uit het voorjaar toont aan dat de schoolleider het meeste impact heeft.
Dat is omdat de schoolleider invloed heeft op al die verschillende leraren. Het bereik om leerlingprestaties te verbeteren, is groter. Mochten scholen veel meer effectief ‘samen leren’ organiseren, dat zou ook een heel sterke hefboom zijn.”
Bert: “Dat sluit aan bij het debat over de schoolvakanties. Ik mis daar het perspectief van de leraren. Ik ben voor inkorting op voorwaarde dat je het zo inricht dat leraren een week in de zomervakantie en (een deel van) de tweede week van de herfst- en krokusvakantie nemen om samen te werken zonder leerlingen om de komende periode voor te bereiden. Het overleg tussendoor zou ik beperken tot projecten. Zo krijg je een heel andere cultuur, met sprints die rust brengen. De effecten van die inkorting op leerlingen en op ouders worden bekeken, maar het perspectief van hoe dit het werk van de leraar kan verbeteren, ontbreekt. Dat is geen onderwerp aan de tafel van de beslissingsnemers.
Dat toont nog maar eens hoe weinig schoolorganisatie een thema is. Nochtans is dat een belangrijke hefboom.
Beleidsmakers kunnen hierin keuzes maken. Schoolleiders zijn dan de sleutelfiguren om binnen die keuzes aan de slag te gaan. In ons boek doen we nog enkele beleidsaanbevelingen.”
Wat jullie benoemen, zijn vrij structurele ingrepen. Waar zitten er quick wins?
Bert: “Bij de fysieke werkplek. Ervoor zorgen dat je je leraarskamer zo inricht dat er meer ontmoeting plaats vindt. Een lokaal inrichten als brainstormlokaal, bijvoorbeeld. In je schoolorganisatie ervoor zorgen dat er minstens één keer per week een gemeenschappelijk pauzemoment is. Ik heb ooit in een school met een lange, brede gang het advies gegeven om verkeersremmers te zetten. Plantenbakken enzovoort. Dat is een micro-interventie in de ruimte die meer ontmoeting creëert. Vandaag zijn er heel wat mensen in scholen die in staat zijn om elkaar nooit tegen te komen. Dan kan er niets ontstaan.”
Ontmoeting is de basis van de basis. Samen boterhammen eten en praten.
Yves: “Ik ben in een school aan de slag waar er horizontale schotten ontstaan, tussen de graden. Elk van die graden zit apart in één blok, met elk een kleur, een speelplaats, …. Dat is de nieuwe verkokering, een uitdaging die ik op verschillende plekken zie.”
Infrastructuur en inrichting van ruimte zijn erg bepalend voor gedrag.
Zijn er nog quick wins?
Bert: “Een goede schoolleider grijpt elke opportuniteit die er is op school als een hefboom aan, gewoon om ergens te beginnen. Bijvoorbeeld: wij hebben een deel van ons gebouw her in te richten, we hebben een stagiair die een onderzoeksonderwerp zoekt, er komen digisprong-middelen binnen, we moeten met een slechte doorlichting aan de slag, …”
The whole point is dat je van elke opportuniteit een kans kan maken om te leren. Dat is een motor die je in gang moet trekken.
Yves: “Alleen denk ik dat dat tijd en ruimte vraagt in het hoofd van mensen. Een goede hefboom zou kunnen zijn dat elke school een schoolinterne Schoolmaker heeft, iemand die vrijgesteld is om de rol van onderwijs- of organisatieondersteuner op te nemen.”
Bert: “Klopt, al is dat geen quick win meer. Dat is kip of ei: je hebt geen excuus om niet met iets te beginnen, hoe klein ook. Als we kijken naar de meest succesvolle schoolleiders, dan zijn het die leiders die elke kans aangrijpen om stappen te zetten in de richting van waar ze naartoe willen. Zonder die visie en daadkracht, kan je middelen evengoed weggooien.”
Yves: ”En mensen vriendelijk, attent en duidelijk aanspreken. Die uitnodigende communicatiestijl is ook belangrijk.”
DIALOOG
In jullie boek staan cases, methodieken en tips waarbij de opvallende rode draad ‘dialoog’ is. Wat is er zo belangrijk aan ‘in gesprek gaan’?
Yves: “Het vraagt wel wat van mensen om om te gaan met een wereld in verandering.
André Wierdsma zegt: “Er ontstaat maar verandering als mensen betekenis kunnen geven aan die verandering.”
Ik haal vaak een onderzoek uit Engeland aan, rond het NIMBY (Not In My Backyard) syndroom bij de plaatsing van windmolens. De afname van de weerstand ontstaat op het moment dat die projectontwikkelaars gaan babbelen met die mensen in die wijken. Mensen worden gehoord, en er wordt rekening mee gehouden. Mee praten en invloed hebben op het resultaat van het gesprek, daar gaat het om. Vandaar het belang van dialoog.”
Bert: “Als ik daarnet mijn definitie gaf van lerende scholen, ging het over ‘Kan je het verwerken?’. Verwerken is samen leren. En samen leren is betekenis geven. Dialoog is een manier om in interactie tot inzicht te komen, om het een plaats te geven. Dat geeft het gevoel dat je er vat op hebt. Dat brengt ons bij de ABC-theorie van motivatie***. Autonomie is dan van belang: het geeft je het gevoel dat je iets kan doen. Ik merk in veel scholen een grote neerslachtigheid, het gevoel dat dingen je overkomen. Dat is een neerwaartse spiraal.
Leren en dialogeren creëert een opwaartse spiraal waardoor er meer energie vrijkomt.
Dus ook door een visie te formuleren creeër je betekenis, geef je richting en komt er spankracht.”
SCHOOLMAKERS
Nog een uitsmijter. Jullie zijn allebei Schoolmaker. Waaraan merk je dat Schoolmakers een lerende organisatie is? En wat zou voor Schoolmakers een volgend stapje op de ‘leerladder’ kunnen zijn?
Yves: “We staan open voor dialoog. We houden er rekening mee als mensen iets zeggen. Ook wij hebben te maken met iets te weinig tijd voor zelfreflectie. Hoe organiseren we ons daar naar? Dat blijft wel een pertinente vraag. Al zijn we al sterk reflectief bezig.”
Bert: “Ik heb veel contacten met collega’s die je kan plaatsen in het licht van een lerende organisatie. Nu gebeurt dat nog sterk spontaan, en is dat gezellig chaotisch.”
Hoe groter je wordt, hoe meer je dat moet organiseren. Anders krijg je extremiteiten waar er niet of amper geleerd wordt.
In die zin is het logisch dat een school met haar grootteorde het daar lastig mee heeft.
Bert: “Absoluut, dan kom je bij die leerstoornissen en leerblokkades die structureel ingebakken zitten in een organisatie. Daar hebben we het over in ons boek. Bij een school is dat heel duidelijk. Maar ook wij moeten nadenken over wat het effect is van hoe we ons organiseren, op het leren in onze organisatie.
Het gaat erom dat mensen eigenaar blijven, en dat ze niet enkel uitvoeren wat een ander voor hen bedenkt.
Als je een fabrieksband maakt waarbij A alleen ontwikkelt en B alleen geeft, kan efficiëntie doorschieten naar het omgekeerde effect, waarbij je het leren verliest.”
Willen jullie zelf nog iets kwijt?
Bert: “Het is opvallend dat we naar een lerende samenleving evolueren en dat leraren één van de beroepsgroepen zijn die zelf weinig leren. Het is belangrijk dat we blijven investeren in het persoonlijk leren van leraren. Dat is ook een cruciale hefboom.”
Dankjewel voor dit interview!
Saskia Vandeputte
PS: je kan Bert ook beluisteren over ‘Iedereen Schoolmaker’ in deze aflevering van Buiten De Krijtlijnen.
Referentie:
Smits, B. & Larock, Y. (2020). Iedereen Schoolmaker. Investeren in samen leren. Leuven: LannooCampus
Noten:
* Yves sloot iets later aan bij het gesprek, daarom zijn de eerste antwoorden enkel van Bert.
** Het gesprek op voeten is een tool uit Deep Democracy. Meer info vind je hier.
*** Hier lees je meer over de ABC ofwel zelfdeterminatietheorie over motivatie.
