OVER SAMEN SLIM ZIJN
Laat ons beginnen bij het begin: wat versta jij onder collectieve intelligentie?
Het is een ander soort intelligentie dan wat je hebt bij een individu. Het ontwikkelen van collectieve slimheid zie ik veel meer als een proces.
Je creëert met elkaar een context waarin iets gaat gebeuren. Je regisseert het zo dat je een balans vindt tussen verschillende soorten betrokkenen, door lagen heen. Je kijkt elke keer opnieuw welke mensen je bij elkaar brengt om een spannende context te creëren waarin je samen anders gaat denken.
Dat gaat niet vanzelf. Er komt heel veel interventiekundigheid bij kijken. Ik noem het in mijn boek gevoelsprecisie. Bijna als een dirigent. Ik kwam de term ook in de muziekwereld tegen bij Brian Eno, een musicus uit de jaren ‘70. Hij zag dat als je verschillende kunstenaars bij elkaar brengt, dat er dan iets gebeurt. Dat proces is die collectieve intelligentie.
Collectieve intelligentie is niet nieuw. Niemand wist ooit in zijn eentje genoeg. Wat maakt het vandaag de dag zo pertinent, of zo relevant?
Het is inderdaad eeuwenoud. Waarom dan nu dit boek? Als ik naar het bedrijfsleven kijk, zie ik elke dag weer dat we met allerlei mensen samenwerken in teams. Als je daar echt goed naar kijkt, is de vraag of dat effectief is. Of zetten we gewoon zoals een soort Ark van Noah mensen bij elkaar? Toen ik ook nog een groot internationaal bedrijf zag omvallen (nvdr: waarover in het boek meer), toen dacht ik: hier zit iets fundamenteel fout in hoe we samenwerken in teams. Maatschappelijk gezien zie je steeds meer polarisatie. Er is geen communicatie meer tussen het verschil. Terwijl oorspronkelijk – als je naar Hannah Arendt kijkt – gaat het in democratie over het goed organiseren van het contact tussen het verschil.
Als de communicatie tussen het verschil verdwijnt, dan krijg je polarisatie.
Technologie, met name kunstmatige intelligentie, maakt dat nu extra ingewikkeld. Door algoritmen word je gaandeweg gestuurd naar bepaalde producten en meningen. Zo bevestig je alleen je eigen gelijk. Feiten en meningen beginnen ook door elkaar te lopen. Dat vormt dat een bedreiging voor een samenleving. Ik vind het hét moment voor collectieve intelligentie, omdat die kunstmatige intelligentie zo snel gaat en de maatschappelijke vraagstukken – zoals klimaat, immigratie, … – te groot en te complex zijn om alleen en op de oude manier aan te pakken.
Er staat een boeiend hoofdstuk over het Cynefin model* in je boek. Wat maakt het zo belangrijk om collectieve intelligentie aan te wenden bij de aanpak van complexe uitdagingen?
Het Cynefin model* gaat uit van vier denk- en handelingswerelden: chaotisch, simpel, ingewikkeld en complex. Steeds meer vragen kan je niet oplossen door gewoon wetenschappers bij elkaar te zetten. Dat gaat uit van een ingewikkelde wereld, terwijl veel vragen complex zijn. Die wetenschappers weten wel iets, maar dat iets is maar een stukje. Met Covid zie je dat het vraagstuk begint in de chaotische wereld. Dan moet je snel handelen. Al snel werd Covid een vraagstuk in de ingewikkelde wereld waar die wetenschappers belangrijk werden. Maar toen kwamen er andere vragen, zoals hoe we in zo’n tijden met onderwijs omgaan, en dan beland je per definitie in de complexe wereld. Er is geen wetenschapper op zich die dat weet. Dan heb je elkaar nodig, en ga je samen op pad. Het is het veld van de dilemma’s.
Je legt in dit boek de link met de natuur, met hoe bomen communiceren, met hoe zwermen vogels werken enz. Zelf lees ik altijd met veel fascinatie die biomimicry-voorbeelden en dan vraag ik mij af: hoe komt het dat wij mensen daar niet zo vlotjes slagen in collectief intelligent zijn als die dieren?
Emotie en irrationaliteit spelen bij ons een enorme rol. Net als strategie en politiek. Dat maakt het ongelofelijk veel ingewikkelder. Ik ben niet van het reductionisme, zo van: die mieren doen het zo, dat kunnen jullie het ook. Maar als een zwerm maar drie regels nodig heeft, met name een regel voor richting, een regel voor de eigen vrijheid, en een regel voor samenhang, dan is op zijn minst de vraag interessant waarom we in organisaties veel meer regels nodig hebben. Ik merk dat die stellingname wel tot denken aanzet.
Maar mensen hebben verborgen agenda’s.
Dieren hebben geen onderstroom. Ik denk niet dat een mier denkt: wat zou die mier voor mij erbij voelen als ik hem voorsteek?
Kortom: we mensen, als mensen.
WAT HET VRAAGT
Groupthink vormt één van de vele bedreigingen voor collectieve slimheid, naast een hele reeks biases die je in je boek beschrijft. Hoe vermijden we dat we samen dom zijn in plaats van samen slim?
Dat is de kernvraag. Uiteindelijk is de uitdaging in zo’n proces om je ervan bewust te zijn dat er allerlei dingen in de weg kunnen zitten van collectieve intelligentie. De bedoeling is om een sfeer te creëren van psychologische veiligheid waarin je jezelf continu afvraagt: wat we denken te weten, klopt dat wel? Wat maakt nou dat we vinden wat we vinden? Wat maakt dat jij iets anders denkt dan ik?
Het interessante is het verschil in hoe mensen denken.
De uitdaging is dat je gaat onderzoeken wat maakt dat je vindt wat je vindt. Dat gebeurt veel te weinig. Er zijn zoveel aannames, en we gaan zo snel. De uitdaging is om te vertragen, en te kijken wat er in de onderstroom speelt. Anders geraak je de energie kwijt, in de modderstroom, in de weerbarstigheid van processen. Elke keer opnieuw zie ik hoe zelfs ervaren procesbegeleiders het moeilijk durven hebben over waar je het eigenlijk over moet hebben. Als je lang samenwerkt met dezelfde mensen bijvoorbeeld, wordt de relatie belangrijker dan de kwestie. Dan gaan er onderstroom-thema’s spelen, en wordt het steeds ingewikkelder om uit te spreken wat je eigenlijk te zeggen hebt.
Als ik het goed beluister, is vrijmoedige, onderzoekende dialoog één van de belangrijkste vehikels om tot collectieve intelligentie te komen.
Ja, en dan zit je enkele duizenden jaren terug, bij het Socratische onderzoeken. Je ziet hier tegenwoordig in de managementboek top 10 het boek ‘Debatteren om te winnen’ staan. Dat debatteren zit collectieve intelligentie ontzettend in de weg. Als ik in strijd ga, probeer gelijk te hebben en te weerleggen wat je zegt, dan ben je alleen maar bezig met winnen, en niet met collectieve slimheid. Talkshows zijn er ook op gericht om spanning te creëren, anders krijg je saaie televisie. Stel je voor dat iemand zegt: oh, nou, interessant wat je zegt, help mij eens jou nog beter te begrijpen?!
We zijn die traagheid ook niet meer gewoon.
Exact. Ken je het boek Thinking fast and slow van Kahneman? Hij zegt dat áls we dan vertragen, dan stuurt de haas – ons snelle denken – de schildpad – ons trage denken. Dus we geraken moeilijk uit die logica van het snelle patroon, we doorbreken het niet.
Daarom moet je net die diversiteit in het gesprek, met die recalcitrante deviant, organiseren.
Het toont nogmaals dat ‘gewoon collectiviteit’ niet vanzelf leidt tot intelligente beslissingen of oplossingen. Zorgvuldige regie is één voorwaarde om collectieve intelligentie aan te boren. Hoe zelfsturend kunnen teams samen slim zijn?
Ik denk dat ze het uiteindelijk wel kunnen, maar ze hebben een duwtje nodig. Vroeger was ik er optimistischer in. Omdat ik erg geloof dat ‘alles er al is’. Het gaat er meer om dat we als procesbegeleiders iets kunnen ontsluiten, uitnodigen, verbindingen leggen.
Ik heb gezien dat veel teams niet uit zichzelf tot collectieve slimheid komen.
Er is interventiekundig iets voor nodig. Dat is ergens jammer, maar het is zo. ‘Vrije ruimte’ is daarbij een kernbegrip in het ontwikkelen van die collectieve slimheid. Het gaat om het loskoppelen van patronen, om niet die snelle stimulus-respons te laten werken. Ruzie begint nooit met de eerste opmerking, maar altijd met de reactie erop. Kortom: in de vrije ruimte heb je altijd de keuze om te beslissen over mijn respons. Er gebeurt iets, ik neem het waar, ik denk erover na, ik kan er een vraag over stellen. Wijsheid gaat over het benutten van die vrije ruimte, niet de tak-tak-tak die je vaak ziet op vergaderingen. Collectieve slimheid vraagt om het ontkoppelen van die stimulus-respons, zodat er vrije denkruimte ontstaat. Dat gebeurt zelden vanzelf. Daarom vind ik procesbegeleiding een cruciaal vak. De technisch-inhoudelijke adviseurs voldoen niet alleen meer. Procesbegeleiders kunnen iets los wrikken, het denken ontdooien, helpen om bij hun kracht te komen. Dat is bezig zijn met het creëren van die vrije denkruimte.
Klopt, we zijn met Schoolmakers veel bezig met de aanwezige slimheid tussen de hoofden te brengen, in plaats van in alle hoofden apart.
‘Samen slim’ zijn lijkt me uitdagend voor het ego, of toch voor sommige ego’s. Je scoort collectief, voor het collectief. Hoe ga je er mee om als ego’s in de weg zitten?
Het begint ermee om waarderend naar het ego te kijken. Michael Jordan zei ooit: “There is no I in the word ‘team’, but there is one in winning.” Om tot bepaalde prestaties te komen, heb je een zekere drive nodig. Ego is niet per definitie slecht. De vraag is: kan je een vorm vinden waarbij je én recht doet aan wat iemand individueel bijdraagt én in het collectief? We moeten opletten dat we het niet tegenover elkaar zetten. Dan heb je weer een schijnbare tegenstelling. Want het collectief ontstaat doordat verschillende mensen iets goed kunnen. Daar mag je best trots op zijn. Het gaat over én én: dit is van mij én dit is van het collectief.
Bijna alle grote ontwikkelingen zijn het resultaat van collectieve intelligentie; alleen kennen we vaak één naam als de zogezegde uitvinder. Een standbeeld van 20 mensen in brons is wat duur 🙂
Het gaat over het appreciëren van het individuele en het collectieve denken.
Ja. Ik heb wel moeite met hoe we in het onderwijs bijvoorbeeld te sterk gefocust zijn op de individuele excellentie. Het al van jongs af aan goed leren om écht samen te werken, is net zo belangrijk.
De uitdaging is wel dat je individueel sterk staat in iets om te kunnen bijdragen tot een geheel.
Klopt.
SAMEN ONDERNEMEN
Iets anders. Is coöperatief ondernemen dé manier om samen slim te ondernemen?
Ook hier weer: niet vanzelf. Wél als het je lukt om met elkaar tot een collectieve agenda te komen. Je zou in zo’n een coöperatief pakweg vier kernthema’s moeten hebben waar je je de komende 3 jaar op richt. Je hoeft niet alles met elkaar te overleggen. Maar enkele thema’s waar je collectieve kracht op inzet, dat werkt wel. Ook appreciative inquiry (waarderend onderzoek) helpt daarbij.
Hoe kunnen we organisaties zo ontwerpen dat ze optimaal de collectieve intelligentie van medewerkers benutten?
Een structuur op zich maakt niet eens zoveel uit. Het begint met het organiseren van ontmoetingen in de tussenruimte. Windtunnelsessies, een vraagstuk met een diverse groep oppikken, … het gaat om een ander spel te spelen op het veld. Het gaat niet altijd om hele grootse ingrepen. Er zijn hier scholen waar de leerlingen uit praktijkgerichte opleidingen de leerlingen uit meer theoretische opleidingen nooit ontmoeten. Tja. Daar begint het, bij gemeenschappelijke ruimtes – letterlijk en figuurlijk – waar je de ander tegenkomt.
LEIDERSCHAP
Bij welk soort leiderschap gedijt collectieve intelligentie het best?
Ik geloof niet zo in één type leiderschap, wel in het situationeel leiderschap waarbij je in het begin – om iets voor elkaar te krijgen – eerder wat sturend bent.
Eenmaal het op gang is, kan je iets meer dienend of coachend zijn. Maar alles hangt af van taakvolwassenheid ten aanzien van wat moet gebeuren. De vraag “wat is er nodig om te bereiken wat je wilt bereiken?” is daarbij cruciaal. Zelforganisatie is bijvoorbeeld een mooi principe. Maar als je het leiderschap daarbij niet organiseert, dan gaat het niet werken.
Is collectief intelligent handelen een vrouwelijke manier van doen volgens jou (eerder dan een mannelijke manier)?
Mooie vraag. Een jaar of tien geleden schreef ik met Christien Brinkgreve het boek De winst van verschil over masculiene en feminiene waarden. Blijkt dat het meer bij feminiene waarden past om te verbinden. Het masculiene is meer strijd, je afzetten. Ik geloof wel sterk in de balans.
Bij collectieve intelligentie passen dan misschien wel meer feminiene waarden, omdat je niet zo nodig boven het maaiveld hoef uit te komen, maar vooral kijkt naar het belang van het collectief.
En realiseer je, er zijn vrouwen met masculiene waarden en mannen met feminiene waarden. Simpelweg quota invoeren is een simple world oplossing voor complex world vraagstukken.
Tot slot nog een pittige vraag. Als je met organisaties in transitie werkt, kom je in een fase van liminaliteit terecht, de fase waar je al weg bent van waar je komt en tegelijk nog niet bent waar je wilt zijn. Het is een bijzondere tussenfase van niet-weten die vaak gepaard gaat met een gevoel van onrust, onzekerheid, onduidelijkheid, onbehagen. Is deze fase de ideale fase om collectieve slimheid grond te doen krijgen? Zo ja, wie heeft daar dan wat te doen? Welke rol speelt een procesbegeleider hierin?
Mooie vraag. Vanuit de proceskunde heet die fase the neutral zone. Die tussenfase is de meest ingewikkelde. Het is zoals in het begin in Oost-Duitsland. Eerst is iedereen euforisch als de muur is gevallen. Dan is er chaos en komt er een soort nostalgie naar toen de muur er nog stond omdat alles dan tenminste duidelijk was. Dus ja, herkenbaar.
Bij uitstek is dat de fase om als procesbegeleider het leiderschap te ondersteunen. Het is ook de fase waarin je patronen gaat doorbreken. Een volk bereidt zich altijd voor op de vorige oorlog.
Ga je de organisatie bouwen die je drie jaar geleden had moeten hebben, of bouw je een organisatie die écht klaar is voor de toekomst?
Organisaties ontwikkelen zich in de richting van de vragen die we durven te stellen. Dat gebeurt allemaal in die tussenfase.
Als procesbegeleider moet je het vertrouwen geven dat het normaal is dat het onzeker wordt. The beauty of discomfort… hou elkaar vast. Al weet je nog niet precies waar je naartoe gaat, je kan grip nemen op het proces. Dialoog en onderzoeken is dan heel erg belangrijk. Het is tegelijk wel de meest ingewikkelde procesmatige fase. Het risico is dat je mensen kwijt geraakt.
Het is ook heel erg samen niet-weten.
Absoluut. Erkennen dat je het nóg niet weet. Elk veranderproces lijkt halverwege mislukt. Het is zoals mijn kinderen halverwege de vakantietrip naar het Zuiden vroegen of het buiten al Spanje was. Niet dus.
Mijn moeder zei vroeger altijd: waar spreken we af als we elkaar kwijt zijn?
Het is heel belangrijk dat een team de onzekerheden en spanningen in die liminale fase met elkaar deelt. Ga geen bilaterale gesprekken houden in zo’n fase. Breng het in het collectief. Zo wordt het collectief sterker.
Vul je zelf graag nog iets aan?
Ik eindig het boek met de idee dat het in de kern misschien gewoon om liefde gaat. Dat woord wordt niet vaak gebruikt in organisatiecontexten. Het gaat om respecteren, ontvankelijk en toegankelijk zijn, betrokkenheid voelen op wat de ander zegt. In essentie gaat het erom dat mensen met elkaar iets moois willen maken.
Het gaat om mensen graag zien.
Hoe mooi is het Vlaams. Dat is het, én om de schoonheid van het verschil weer te gaan omarmen.
Dankjewel voor dit gesprek!
Saskia Vandeputte
Je kan Eric Koenen hier aan het woord horen in de podcast ‘Samen slim. Hoe collectieve intelligentie ons gaat redden.’
Referentie: Koenen, E. (2020). Samen slim. Hoe collectieve intelligentie ons gaat redden. Leusden: ISVW uitgevers
* In deze Etion-paper staat het Cynefin model krachtig beschreven.