Je hebt een ongewoon parcours voor iemand die schrijft over lerende organisaties. Wat zijn de sleutelstations?

Na de lerarenopleiding stond ik twee jaar voor de klas Frans in de meest orthodoxe Joodse school van Antwerpen. Bijzondere context, maar ik vond dat ik te weinig zelf kon ondernemen. Ik ben dan internationaal projectleider geworden in Europese context, in de tijd van de eerste cd-roms en websites. In een project in samenwerking met de VDAB werkten we mee aan ‘Mijn Loopbaan’, een platform om competenties in kaart te brengen voor jongeren die zonder diploma de arbeidsmarkt op stroomden. De redenering was eenvoudig:
er zit veel meer in een mens dan zijn diploma, maar je moet dat ook kunnen benoemen. Daarna volgde een jaar als directeur op de basisschool van mijn kinderen. Heel bijzonder, maar ook: tegelijkertijd dakgoten repareren, speelplaatsen vegen en een didactische leerlijn voor wereldoriëntatie uitwerken. Ik heb ontzettend veel respect gekregen voor wie dat dag na dag volhoudt. Dan acht jaar uitgeverswereld, bij VanIn voor het secundair en bij Acco voor de universiteiten, altijd met een been in leertechnologie en edtech. En daarna in andere
sectoren, dan de leersector, waar ik voor het eerst echt vaststelde wat ik sindsdien overal herken.

Wat stelde je vast?

Dat kennis en persoonlijke ontwikkeling in organisaties als gescheiden werelden functioneren. HR kijkt naar communiceren, feedback, leiderschap. De inhoudelijke expertise zit in de businessafdelingen. Maar die medewerker is één mens. Als die persoon zich vakinhoudelijk wil ontwikkelen, moet hij daar zijn. Wil hij persoonlijk groeien, dan moet hij naar HR. Die opdeling gaat op een bepaald moment gewoon voelen als wat het is: een structuurprobleem vermomd als organisatievanzelfsprekendheid.

In elk bedrijf is er dat spanningsveld. Het is geen uitzondering, het is het patroon.

Je noemt het ook een technologisch probleem. Hoe zit dat?

Technologie is nooit neutraal. Vijf leerplatformen, één per afdeling, weerspiegelen een opvatting van leren die net zo versnipperd is als de structuur eromheen. Het bestendigt het denken dat erachter zit.

Wat ik probeer op te bouwen, is het Hub and Spoke-model (voor de liefhebber: onderaan meer): centraal beheer je wat zinvol is om centraal te beheren, leerstrategie, technologie, processen, data. Decentraal blijft wat decentraal moet, namelijk de inhoudelijke expertise van de businessdomeinen. Een luchthaven bijvoorbeeld heeft meer dan 150 verschillende beroepen. Ik weet evenveel van luchthavenlogistiek als een gemiddelde reiziger. Maar ik weet wel veel over leerarchitectuur.

Één ingang voor de volledige ontwikkeling van een medewerker: dat is het einddoel.

Wanneer brandt het precies, en wanneer maken we tijd om te leren?

Brandjes blussen is de standaardreflex in bijna elke organisatie: operationeel reageren, zo snel mogelijk oplossen, doorgaan. Als de transportband stilvalt, wil iedereen dat die zo snel mogelijk weer draait. Begrijpelijk. Maar de vraag “wat kunnen we hieruit leren?” stelt bijna niemand.

Het interessante is dat sommige contexten die reflex wél hebben. Post-reviews, retrospectives, wat ging goed en wat niet? Maar in veel operationele én andere bedrijfscontexten wordt die reflectielaag overgeslagen. We worden voortdurend in de dagelijkse operaties gezogen en komen zelden toe aan de reflectie.

De kunst is niet om te stoppen met blussen, want er blijft altijd iets branden. De kunst is om er tegelijkertijd aan te werken zodat je er minder door gegijzeld wordt. En dat begint met iets kleins: benoem wat je leert. Maak het zichtbaar. Dat is al een begin.

Jij noemt jezelf geen L&D professional. Wat klopt er voor jou niet aan dat label?

Het trekt leren terug tot de opleiding. En als je dat doet, geef je jezelf als vakgebied een heel smal mandaat. Leren zit in hoe een project wordt afgesloten, in hoe feedback wordt gegeven, in hoe een team samen nadenkt over wat anders kan. Als je dat allemaal terugbrengt tot ’training’, mis je de essentie.

Mijn achtergrond is divers: pedagogiek, de uitgeverswereld, de edtech scene en organisatieontwikkeling. En ik merk dat dat buitenperspectief waardevol is. Iemand met een businessprofiel mist soms veel van wat didactisch verantwoord is, niet omdat die persoon niet slim is, maar omdat didactiek en pedagogiek een vak zijn.

Als je ziek bent, ga je naar een dokter. Als je een juridisch probleem hebt, zoek je een advocaat. Als je een leerprobleem hebt in je organisatie, denkt iedereen dat ze het zelf kunnen oplossen. Dat klopt gewoon niet.

Hoe is het boek opgebouwd, en wat mogen lezers concreet verwachten?

Ik begin bij het waarom van leren en de verbinding met de strategische doelstellingen van een organisatie. Die lijn van strategie tot individu wordt te weinig doorgetrokken. Dan volgt een deel over de organisatie zelf: wat zijn de sterktes en valkuilen van een hiërarchische structuur, een netwerk, een start-up? Hoe versnelt of vertraagt dat de opbouw van een leercultuur? Daarna: het zichtbaar maken van leren, didactiek en technologie als enabler, en leercultuur als het geheel dat alles verbindt.

Elk hoofdstuk eindigt ook met concrete doe-opdrachten. Breng dit in kaart, probeer dit op te zetten, definieer waar jouw probleem zit. Want een boek dat mensen laat knikken om het daarna te vergeten, heb ik niet willen schrijven. Ik wil beweging op gang brengen.

Het boek wordt ook gevoed door een zestiental cases uit Belgische en Nederlandse organisaties. Omdat leren van elkaar, ook over sectoren heen, een maatschappelijke plicht is.

“Zoek elkaar op”: wat is de diepste laag van die boodschap?

Dat de sterkte in het collectief zit. Dat klinkt eenvoudig, maar het is precies wat organisaties te weinig doen: atypische perspectieven binnenhalen, naar buiten kijken, niet alleen naar de eigen sector. Ik heb dat tijdens het schrijven van dit boek zelf heel sterk gevoeld. De inzichten erin zijn niet alleen van mij. Ze zijn gegroeid in gesprekken, in verhalen van mensen die iets probeerden, iets leerden, iets deelden. Zelfs elke scherpe of kritische reactie heeft iets aan het boek toegevoegd. Dat is collectieve intelligentie in de praktijk.

Outro

Ik herken zo enorm veel van wat Nathalie beschrijft. En dat doet deugd. De zoektocht naar lerende organisaties die niet begint en niet eindigt bij een opleiding. De frustratie met contexten waar kapstokken over ‘effectief leren’ ontbreken, waar de link met de organisatiestructuur of de business weinig belicht wordt, waar pedagogische en didactische expertise ondergewaardeerd blijft.

Ik heb dit boek net in handen, en het voelt nu al als een uitnodiging én een appèl: zal ik patronen nog scherper gaan herkennen? Ga ik opnieuw de taal vinden voor iets wat ik al lang voel maar moeilijk precies kan benoemen? Ik ben enorm benieuwd.

Ook benieuwd? Je kan het boek bestellen via uitgeverij Pelckmans of bij de boekhandel.
Briessinck, N. (2026). Als het brandt, willen we blussen, niet leren. Pelckmans. ISBN 978-94-6530-161-7.

PS. Het Hub and Spokes model, voor wie meer wil weten

Het model komt uit de luchtvaart. De logica is simpel: een centraal knooppunt dat verbindingen legt met perifere punten, elk met een eigen functie. Centrale coördinatie, decentrale uitvoering. Niet alles vanuit het hoofdkantoor, maar ook geen vrijstaat per afdeling. Nathalie vertaalt dat naar leren: strategie, technologie, processen en data centraal, vakinhoudelijke expertise dicht bij de business. Het idee sluit aan bij wat in de L&D-wereld al langer circuleert onder namen als Centers of Excellence of Communities of Practice, maar Nathalie geeft het een concretere, meer organisatiebrede toepassing dan je in de meeste L&D-literatuur tegenkomt.

Wie de grondlegger wil lezen van het denken over Communities of Practice: Etienne Wenger schreef er in 1998 het standaardwerk over. En voor de organisatielogica achter centraal versus decentraal is het werk van Nathalie zelf eigenlijk het beste vertrekpunt, want ze maakt de vertaling naar leren op een manier die de bestaande literatuur nog niet deed.